MENYAMPAIKAN OPEN FEEDBACK

Dalam sebuah pertemuan dilakukan sharing mengenai implementasi nilai Open Feedback di perusahaan tersebut. Salah satu hal yang dibahas adalah keluhan karyawan pada saat Exit Interview dimana mereka mengeluhkan prilaku penyampaian 'negative feedback' di depan karyawan-karyawan lainnya. Pernyataan ini membuat saya tersenyum, mengingatkan pada masa lalu, di awal-awal berumah tangga.

Dalam kehidupan suami-isteri (baca: hubungan sesama orang dewasa) pasti ada waktu dimana ada hal-hal yang perlu dipuji atau diapresiasi dari pasangan kita, dan ada juga hal-hal yang bisa membuat hubungan kita korslet. Biasanya korslet terjadi karena ada kesalahan di salah satu pihak, kekecewaan karena satu dan lain hal, atau karena miscommunication. Masalahnya adalah bagaimana kita harus segera melakukan re-alignment atau pelurusan permasalahan dari korslet ini.

Untuk acara apresiasi atau memuji kami memilih untuk melakukannya di depan seisi rumah. Masih terbayang wajah-wajah dari pasangan kita, anak-anak, dan mertua (kalau lagi datang berkunjung), yang penuh senyum dan kegembiraan mendengar pujian tersebut. Tetapi untuk acara pelurusan, kami tidak memilih format diatas. Sudah menjadi kesepakatan sebelumnya, bahwa acara ini kalau isu-nya kecil maka akan dilakukan di kamar berduaan (and set the voice volume: low !). Namun bila dianggap isu besar, maka kami akan keluar berduaan naik mobil dan re-alignment dilakukan dalam mobil tersebut.

Alasan mengapa kami tidak melakukannya di rumah karena kami malu (baca: ja'im) sama 'malaikat-malaikat kecil kami', dan juga malaikat-malaikat beneran yang kami percaya menjaga keluarga kami. Mereka tidak perlu melihat ataupun mendengar korslet yang terjadi diantara kami.

Kesepakatan lainnya dalam proses pelurusan ini ialah: Kalau yang satu sedang bertindak sebagai "API" maka yang lainnya harus menjadi 'AIR' (baca: ngambeknya gantian ya), dan semua harus back to normal (baca: membuka pintu maaf dan saling memperbaiki) setibanya di rumah. Alhamdulillah, dengan praktek ini kehidupan pernikahan kami terjaga untuk puluhan tahun dan dipenuhi dengan sweet memories, dan kami berharap anak-anak pun merasakan itu dan bisa mencontoh bilamana mereka kelak berumah tangga, Amien.

Saya yakin bagaimana kita mengelola keharmonisan rumah tangga dapat diterapkan di tempat kerja. Memberi dan menerima feedback yang efektif dimulai dari "cara" feedback itu disampaikan.

Amman N. Wahju
Senior Knowledge Management Consultant
Dunamis Consulting


Dikutip dari DunamisNewsletter edisi Desember 2011

BE (like) A BEE

Beberapa waktu yang lalu di koran Kompas, dimuat sebuah artikel menarik mengenai lebah, berjudul "Tiada Lebah, Tiada Kehidupan", mengutip apa yang dikatakan fisikawan Albert Einstein mengenai mahluk kecil ini: "Jika lebah musnah dari muka bumi, manusia hanya akan sanggup bertahan selama empat tahun. Tak ada penyerbukan, tak ada tanaman, tak ada binatang lagi, tiada lagi manusia." Penghargaan terhadap lebah ini tidak saja diberikan oleh manusia, tetapi tidak kurang di dalam kitab Al Quran, lebah tercantum dalam salah satu ayatnya, malah dalam agama Hindu, Wisnu sebagai lambang kehidupan, digambarkan sebagai seekor lebah yang beristirahat di atas bunga Teratai.

Pada tahun 1980an, pada saat era industrialisasi dengan Total Quality Management (TQM) yang melanda negara ini, fokus perusahaan ditujukan pada peningkatan produktivitas. Pada era ini Departemen Tenaga Kerja mempergunakan figur semut hitam sebagai ikon pekerja keras dan produktivitas. Tetapi dengan hadirnya era pengetahuan dan informasi, ikon ini rupanya harus dirubah karena organisasi pembelajar juga dituntut menjadi organisasi yang selalu berbagi (sharing) dan belajar (learning). Apakah lebah dapat menjadi figur pengganti yang menggambarkan organisasi pembelajar di era pengetahuan? Ada beberapa atribut dari lebah yang mencerminkan knowledge workers dalam sebuah organisasi berbasis pengetahuan:

1. Lebah disiplin dan berkolaborasi secara terintegrasi
- Lebah merupakan sosok arsitek alam yang paling disiplin. Bila kita perhatikan bagaimana mereka membangun sarangnya, secara konsisten mereka membangun sarangnya dalam format hexagonal dengan ukuran yang standar.
- Pembangunan sarangnya dilakukan oleh kelompok-kelompok lebah dengan saling berkolaborasi secara terintegrasi. Walaupun kelompok-kelompok lebah tersebut membangunnya dari sisi yang berbeda, namun sarang tersebut akan bertaut secara sempurna.
- Menurut para ahli, pemilihan bentuk hexagonal sendiri merupakan pemilihan bentuk yang cerdik karena bentuk ini merupakan bentuk yang optimal untuk penggunaan ruang tanpa ada tempat terbuang dimana mereka menyimpan benang sari yang mereka kumpulkan dan madu yang mereka produksi.

2. Lebah setiap hari bekerja keras menghisap intisari bunga dan mengumpulkan di sarangnya
- Lebah-lebah setiap hari bekerja dengan menghinggapi bunga-bunga untuk mengambil benang sarinya dan sekaligus melakukan pembuahan. Lebah-lebah hanya menghisap sari pati bunga saja, ia hanya mengambil intinya dan membiarkan yang lain.
- Benang sari ini diproses secara alamiah menjadi madu. Lebah terbang mencari pollen dan madu dengan menghinggapi beribu-ribu bunga yang sedang merekah. Lebah menghisap setetes nectar dengan alat hisapnya dan menyimpannya ke dalam kantong madu yang ada di adalam tubuhnya.
- Untuk memperoleh sekitar 375 gram madu, maka lebah harus mondar mandir sebanyak 75.000 kali untuk mengambil nectar. Untuk jumlah madu yang dikumpulkan sebanyak itu lebah pekerja menempuh jarak terbang yang setara dengan 4-6 kali keliling bumi. Bayangkan betapa sibuknya sebuah koloni lebah. Lebah madu biasanya mencari nectar yang berjarak sekitar 3 km dari sarangnya.

3. Lebah berbagi - memberikan manfaat bagi kepentingan orang banyak
- Madu lebah terbukti berkhasiat baik untuk kekuatan maupun pengobatan berbagai macam penyakit, dan sebagaimana dikatakan dalam Al Quran: "...Dari perut lebah itu keluar minuman (madu) yang bermacam-macam warnanya, di dalamnya terdapat obat yang menyembuhkan bagi manusia..." (QS 16:69).
- Lebah memproduksi madu lebih dari apa yang dibutuhkannya, menurut para ahli tidak benar bahwasanya lebah akan 'protes' bilamana manusia atau mahluk lainnya turut mengkonsumsi jerih payahnya. Konon mereka sadar akan perannya untuk berbagi, mereka memiliki abundance mentality.

Pembelajaran

Tulisan ini tidak mengajak pembaca untuk menjadi lebah, walaupun judulnya demikian, namun ada beberapa sifat-sifat mahluk Tuhan ini yang patut kita tiru sebagai anggota dari komunitas Knowledge Based Organization. Lebah meneladani kepada kita sebagai mahluk yang memberikan manfaat bagi orang banyak, dengan menghisap intisari, memprosesnya dan mengumpulkannya dalam sebuah 'data base' yang bukan semata-mata untuk dirinya sendiri. Maka kalau Albert Einstein mengatakan "tiada lebah, tiada kehidupan", maka tidak berlebihan kalau dalam konteks knowledge management dikatakan bahwa 'tiada knowledge workers, maka perusahaan anda akan punah terlindas knowledge based organization yang lebih siap.'

Amman Wahju,
Knowledge Management Senior Consultant
Dunamis Consulting


Ditulis untuk DunamisNewsletter edisi November 2011

Good Manager atau Nice Manager?

Kalau anda seorang pemimpin, manajer, team leader atau kepala keluarga, gaya mana yang sebaiknya anda pergunakan dalam menghadapi bawahan anda? Apakah sebagai "good manager" (= good for the company, target oriented dan menegakan peraturan) ataukah sebagai "nice manager" (= nice to the people dan menciptakan harmoni)? Ini adalah pertanyaan klasik, dan sepertinya seseorang hanya mempunyai salah satu pilihan saja, atau seseorang hanya bisa memerankan salah satunya saja.

Kalau kita melihat organisasi dalam 2 aspek, yaitu aspek teknis dan aspek manusia, maka organisasi yang berfokus pada aspek teknis dan lemah dalam aspek manusia ibarat sebuah Concentration Camp, dimana peraturan ditegakan dan aspek-aspek kemanusiaan diabaikan. Sedangkan organisasi yang kuat dalam aspek manusia namun lemah dalam aspek teknis, diibaratkan sebagai sebuah Country Club atau perkumpulan arisan saja.

Beberapa waktu lalu, Liputan6.com memuat sebuah artikel berisi penelitian yang menunjukkan bahwa mereka yang bekerja tanpa pamrih dan memiliki kepribadian yang hangat, dipandang sebagai calon yang kurang menarik untuk menjadi pemimpin dan diabaikan untuk promosi. Kecenderungan mementingkan orang lain dianggap sebagai tanda kelemahan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa mereka dengan kepribadian ramah memang paling populer di kelompoknya, tapi mereka juga dianggap lemah atau mudah ditipu. Mereka yang memiliki perilaku yang lebih dominan dan agresif dipandang sebagai kepribadian alpha.

Namun dalam artikel itu disebutkan pula bahwa Rob Kaplan, mantan pejabat di Goldman Sachs dan sekarang Profesor di Harvard Business School, tidak setuju dengan konsep mengkaitkan jenis kepribadian tertentu dalam menjadi seorang pemimpin. "Saya tidak percaya bahwa kualitas itu yang membuat orang bekerja sebagai seorang pemimpin," jelasnya. Ia menambahkan bahwa nilai-nilai yang kuat serta cita-cita yang tinggi lah yang cenderung membuat mereka berpotensi menjadi pemimpin. "Saya tidak mengatakan Anda harus menjadi pria atau wanita yang baik untuk menjadi CEO, tapi saya pikir Anda harus memiliki integritas, nilai, dan bekerja bersama memajukan orang," katanya.

Gaya kepemimpinan mana yang dipilih di suatu perusahaan juga tercermin dari nilai-nilai perusahaan tersebut. IBM, misalnya, 2 dari 7 Basic Beliefs-nya secara spesifik mencantumkan kedua aspek di atas: "Respect for the Individual" dan "Best results for the shareholder." Namun banyak juga perusahaan yang mengemukakan hal tersebut secara tersirat. Tapi apapun itu setiap organisasi sadar bahwa tujuan perusahaan untuk mencapai sustainable superior performance tidak mungkin tercapai tanpa engaged employees dimana untuk mengelola keduanya perlu keseimbangan.

Rupanya nenek moyang orang Sunda sudah mempunyai konsep mengenai kepemimpinan yang seimbang ini. Mereka menasihatkan bahwa untuk menjadi pemimpin hendaknya: "Teuas peureup, leuleus usap," yang berarti: "Keras kepalannya (buat menegakan peraturan), dan halus usapannya (buat menghargai)" dan keduanya dilakukan oleh tangan yang sama. Dapat disimpulkan bahwa seorang pemimpin harus siap untuk menghargai dan menghukum. Dalam nasihat ini tersirat bahwa seyogyanya seorang pemimpin harus memakai keduanya, sesuai dengan situasi dan kondisi yang diperlukan. Kemampuan untuk menyeimbangkan keduanya akan menentukan keberhasilannya dalam memimpin. Keberadaan seorang good manager akan dikenang dalam sejarah perusahaan untuk prestasi-prestasi yang telah dicapainya, sedangkan keberadaan seorang nice manager akan selalu disimpan dalam hati karyawannya.

Amman Wahju,
Knowledge Management Senior Consultant
Dunamis Consulting


Ditulis untuk DunamisNewsletter edisi November 2011

KNOWLEDGE MANAGEMENT - GUGUS KENDALI MUTU

Masih Berlakukah Kegiatan Gugus Kendali Mutu?

Pada tahun 1980an, saat era industrialisasi masih mendominasi dengan Total Quality Management (TQM), fokus perusahaan ditujukan pada peningkatan produktivitas dengan QCDSM (Quality, Cost, Delivery, Safety dan Morale). Salah satu pendekatan yang digunakan adalah Gugus Kendali Mutu (GKM) atau Quality Control Circle (QCC) dimana sekelompok karyawan yang terdiri dari 3-8 orang dari unit kerja yang sama, mengadakan pertemuan dengan sukarela, berkala dan berkesinambungan untuk melakukan kegiatan pengendalian mutu di tempat kerjanya dengan menggunakan alat kendali mutu dan proses pemecahan masalah. Kegiatan ini diikuti oleh karyawan 'kerah biru' dari berbagai perusahaan manufacturing dari berbagai industri. Disamping kegiatan GKM juga mulai dikenal kegiatan SS (Suggestion System) atau sumbang saran, sedangkan untuk level 'kerah putih', dilakukan kegiatan Business Process Improvement yang diadakan secara lintas fungsi.

Walaupun sepertinya kegiatan-kegiatan di atas sudah mewabah, namun tidak semua perusahaan melakukannya dengan sepenuh hati. Beberapa perusahaan masih melihatnya sebagai kegiatan 'industrial relations', atau istilah yang dipergunakan pada saat itu adalah untuk meng-'wongake' (memanusiakan) karyawannya. Para karyawan diberi kesempatan untuk mengadakan pertemuan, memecahkan masalah dan presentasi di depan manajemen, bahkan di depan konfrensi QCC bertaraf nasional atau internasional. Saat kegiatan-kegiatan tersebut berlangsung, masih ada pimipinan perusahaan yang melihatnya dengan sebelah mata. Mereka tidak sepenuhnya berkomitmen dan masih mempertanyakan tangible results apa yang bisa diharapkan dari kegiatan-kegiatan tersebut. Akibatnya, di perusahaan-perusahaan ini kegiatan tersebut hanya merupakan 'flavor of the month' dan berguguran satu persatu.

Kegiatan GKM Dalam Era Pengetahuan

Bilamana di atas disebutkan kata 'beberapa' perusahaan, berarti tidak semua perusahaan melihat kegiatan-kegiatan tersebut hanya sebagai kegiatan industrial relations karena ada juga yang melakukannya dengan komitmen penuh dan secara konsisten dari waktu ke waktu. Mereka melakukan perubahan dan penyesuaian dalam pendekatan dan metodologinya, dan ternyata perusahaan-perusahaan ini lah yang sekarang merasakan manfaatnya.

Dengan hadirnya era pengetahuan (Knowledge Era), telah terjadi pergeseran paradigma. Peningkatan produktivitas tidak hanya dilahirkan dari perbaikan proses dan metodologi akan tetapi juga dari dalam diri karyawan. Kegiatan GKM dan community of practices (CoP) lainnya telah melahirkan karyawan yang bukan saja telah di-wongake, tetapi terlahir karyawan-karyawan pembelajar, karyawan yang mampu melahirkan inovasi-inovasi.

Forum-forum CoP bukan saja hanya sebagai tempat karyawan untuk berlatih melakukan problem solving atau presentasi, melainkan telah menjadi arena dimana mereka bisa berkolaborasi, tempat bertumbuhnya budaya belajar dan berbagi. Peran Teknologi Informasi menjadi lebih nyata dan berarti dalam mendukung proses pembelajaran ini. Database pelanggan, dan pemanfaatan portal menjadi lebih tertata untuk meningkatkan produktivitas dan bermuara pada peningkatan nilai bagi perusahaan.

Amman Wahju

KM Senior Consultant

Dunamis Consulting

Ditulis untuk DunamisNewsletter edisi Oktober 2011

KNOWLEDGE MANAGEMENT - SOCIAL CAPITAL

MENGOPTIMALISASIKAN PENGELOLAAN SOCIAL CAPITAL

Sejak abad pertengahan, para pekerja kerajinan keramik di Yunani, seperti tukang besi, pembuat patung, dan kerajinan lainnya tergabung dalam dua 'kumpulan.' Mereka menjadi bagian dari kelompok kerja di perusahaannya atau tergabung dalam kelompok-kelompok kegiatan sosial atau ibadah keagamaan. Hal yang serupa juga terjadi di negara kita sejak jaman Belanda dimana para pamongpraja selain berfungsi sebagai pamongpraja, juga bergabung dalam kelompok-kelompok musik, olahraga, pengajian, kebudayaan, dan lain-lain. Kegiatan 'extra curriculum' ini tidak saja bergerak dalam bidang kesenian, agama, atau hobi; tetapi bisa juga diarahkan pada kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan kemajuan organisasi.

Di setiap organisasi umumnya terdapat dua jenis struktur: formal dan informal. Struktur formal digambarkan dalam kotak-kotak yang jelas disertai garis-garis komandonya. Sementara kelompok informal berinteraksi secara self-organized. Hubungan-hubungan diantara anggota kelompok berlangsung secara individual. Mereka berkerja sama, berbagi pengetahuan, memecahkan masalah bersama, bertukar pengalaman, dan sebagainya. Kegiatan kelompok informal ini disebut sebagai social capital.

Janine Nahapiet dan Sumantra Ghosal dalam artikelnya "Social Capital, Intellectual Capital and the Organization Advantage" mendefinisikan social capital sebagai: "the sum of the actual and potential resources embedded within, available through, and derived from the network of relationship possessed by an individual or social unit." Dengan kapasitasnya sebagaimana tersebut diatas, bilamana kegiatan kelompok ini dikelola dengan baik dan terarah oleh struktur formalnya, mereka akan dapat memerankan peran yang penting bagi organisasi secara keseluruhan. Berbagai kegiatan dilakukan dalam kegiatan organisasi informal ini seperti community of practice, sharing session, pembangunan knowledge portal.

Di era pengetahuan dan informasi, yang dilengkapi dengan karakteristik globalisasi, perubahan terjadi lebih cepat dan lebih kompleks. Knowledge workers tumbuh subur dengan kesadaran bahwa mereka memiliki banyak pilihan. Karena itu adalah kesia-siaan bilamana organisasi tidak mengelola social capital dengan baik dan benar. Di era ini, tidaklah cukup bagi organisasi hanya dengan mengandalkan program people development semata dari yang ada di bawah struktur formal Human Resources Division saja, atau hanya mengandalkan lahirnya inovasi-inovasi dari fungsi Research & Development, atau mengelola pelanggan hanya dengan memiliki database pelanggan atau aplikasi CRM di komputer perusahaan saja. Untuk menjadi pemenang di era ini, organisasi harus mampu mengoptimalkan kekuatan yang ada baik yang ada di struktur formal maupun strtuktur informalnya.

Namun tetap saja prasyarat yang diperlukan untuk dapat menggerakan Social capital itu adalah adanya commitment, involvement dan leadership dari manajemen puncak. Serta menumbuh-kembangkan budaya pembelajaran dan budaya berbagi pengetahuan dari anggota organisasi.

Amman Wahju

Senior Consultant

Dunamis Consulting

Ditulis untuk DunamisNewsletter edisi Juli 2011

KNOWLEDGE MANAGEMNT - THE TEAM

KEBERHASILAN ORGANISASI DIMULAI DARI MANUSIANYA

Salah seorang CEO dari sebuah perusahaan besar pemenang Most Admired Knowledge Enterprise (MAKE) Study di Indonesia dan Asia, dikenal sebagai seorang yang "bertangan dingin" dalam mengelola perusahaan. Bilamana ditanyakan mengenai rahasia keberhasilannya, secara sederhana beliau mengemukakan dua hal yang selalu menjadi perhatiannya: Proses dan Tim.

Setiap mendirikan perusahaan, atau saat menjalankan suatu proyek, yang menjadi pokok perhatian pertama adalah bahwa organisasi atau proyek tersebut diisi oleh tim yang solid. Untuk memastikannya, beliau bersedia terlibat langsung dalam pemilihan anggota timnya. Selanjutnya organisasi atau proyek tersebut harus memiliki proses-proses yang efektif dan selaras. Beliau yakin bila kedua hal tersebut terpenuhi pasti akan berdampak pada peningkatan kinerja perusahaan.

Walaupun 'resep' ini sudah saya dengar sejak awal tahun 1990an, yaitu ketika saya mulai bergabung di perusahaan yang sama, akan tetapi sampai sekarang, dari apa yang saya dengar, beliau masih tetap menjalankannya secara konsisten. Rupanya resep tersebut merupakan kunci keberhasilan perusahaan untuk dapat bertahan hingga kini.

Resep ini sebetulnya tidak tanpa dasar, kalau kita ingat model dari Balance Scorecard maka kedua hal tersebut merupakan dua prespektif yang harus dibereskan terlebih dahulu, yaitu perspektif Learning and Growth. Dengan membangun Human Capital yang dilengkapi dengan information capital dan organization capital, dikatakan bahwa perspektif ini merupakan pondasi untuk inovasi dan kreativitas yang diperlukan organisasi untuk membangun "value creating processes" bagi pelanggan. Improved processes akan menghasilkan produk dan servis yang lebih baik bagi pelanggan. Dan semua itu ujung-ujungnya akan menciptakan long term shareholder value.

Hal yang sama juga kita temukan dalam model Knowledge Management (KM) dimana disiplin ini memfokuskan arus pengetahuan dalam tiga aspek organisasi, yaitu: people, internal structure dan external structure. People atau manusia tetap menjadi yang utama dan kunci dari keberhasilan penerapan (KM).

Tak hanya itu, pemimpin juga memegang peranan penting dalam mengelola perusahaan dan proyek. Dan penerapan KM pun diperlukan pemimpin yang tangguh. Dalam hal kepemimpinan, CEO tadi bisa dijadikan contoh karena beliau berhasil menunjukkan karakter pemimpin yang mumpuni: Commitment, Involvement dan Consistency. Beliau memberikan komitmen sepenuhnya untuk menjamin keberhasilan organisasi. Beliau bersedia terlibat dalam berbagai proses dan menunjukkan kepemimpinannya dengan berdiri di barisan terdepan. Beliau memberikan dukungan baik dalam bentuk sumber daya maupun waktu. Dan beliau tak hanya terlibat saat memilih anggota tim, tetapi juga bersedia mengembangkan kompetensi dan karakter mereka.

"Start with good people, lay out the rules, communicate with your employees, motivate them and reward them. If you do all those things effectively, you can't miss." - Lee Iacocca

Amman Wahju

Senior Consultant

Dunamis Consulting

Ditulis untuk DunamisNewsletter edisi Mei 2011

KNOWLEDGE MANAGEMENT - INOVASI

NITENI, NIROKE, NAMBAHI

Sekitar 1950an, majalah mingguan Star Weekly memuat artikel berikut gambar produk sepeda motor Jepang yang ditiru dari motor-motor buatan Eropa yang pada waktu itu merajai pasar motor di seluruh dunia. Ada tiruan sepeda motor dari merek BSA, Jawa, Ducati, Vespa, Lambreta, dan sebagainya. Pada waktu itu Jepang tidak hanya melakukan 'copy-and-paste' sepeda motor saja, banyak produk-produk lainnya.

Produk-produk tersebut serupa tapi tidak sama. Yang jelas dari penampilannya terlihat bahwa kualitasnya jauh berbeda dari produk aslinya. Pembaca saat itu merasa 'geli' melihat artikel tersebut bahkan pada waktu itu ada label bertuliskan 'produk made in Japan' untuk produk-produk yang kurang bagus. Karena pada saat itu konsumen masih mengunggulkan produk-produk 'made in Germany' atau produk berasal dari negara-negara Eropa lainnya.

Tapi beberapa dekade kemudian, seperti kita lihat sekarang, produk-produk Jepang mampu menguasai pasar dunia sebagai produk-produk innovative dan berkualitas tinggi, bahkan melesat meninggalkan produk Eropa dan Amerika. Kita sudah sama-sama mengetahui bagaimana Jepang melakukannya, mulai dengan 'nyontek' apa adanya, dan kemudian secara konsisten melakukan perubahan seperti peningkatan fitur pada produk, desain yang lebih ergonomis, dan sebaganya. Inovasi demi inovasi dilakukan dengan semangat Kaizen, sehingga dapat mengungguli produk asalnya.

Hal yang sama kita saksikan sekarang dengan apa yang dilakukan oleh negeri China. Dengan semangat 'Yi kung yi san' (kakek tua memindahkan gunung), produk-produk 'copy-and-paste' asal China mulai membanjiri pasar walaupun dengan kualitas yang masih pas-pasan.

PERAN INOVASI DI ERA KNOWLEDGE

Di era industri pemimpin organisasi telah melihat pentingnya inovasi, namun dalam era pengetahuan dan informasi seperti sekarang, pentingnya inovasi menjadi lebih menonjol lagi. Untuk mampu bertahan perusahaan perlu mampu berinovasi dengan frekuensi yang lebih cepat dan dengan continuous improvement. Disamping nyontek produk, dalam berinovasi perusahaan juga menyontek sistem atau proses yang telah terbukti sukses di tempat lain.

Sebagai contoh Henry Ford melihat bagaimana sistem produksi 'ban berjalan' dari pabrik pengalengan daging dilakukan, kemudian ia mengembangkan dan menerapkannya untuk industri mobil yang berdampak menurunnya secara dramatis waktu untuk proses perakitan serta biaya. Atau kita lihat sekarang bagaimana sistem multi-level marketing atau franchising banyak berkembang.

Memang untuk berinovasi kita tidak perlu gengsi untuk mulai dengan nyontek. Tetapi jangan berhenti setelah nyontek. Jangan puas saat bisa membuat suatu produk dan menjualnya. Produk itu perlu dikembangkan terus-menerus, sebagaimana apa yang diajarkan oleh K. H. Dewantara, tokoh pendidikan Indonesia yang juga pendiri Perguruan Taman Siswa, bahwa untuk maju kita harus bisa: Niteni, Niroke, Nambahi.

Amman Wahju

Senior KM consultant

Dunamis Consulting

Ditulis untuk DunamisNewsletter edisi Juni 2011

KNOWLEDGE MANAGEMENT - INFORMATION SECURITY

LOOSE LIPS SHINK SHIPS

Pada waktu Perang Dunia II, kekuatan tentara sekutu terpusat di Inggris untuk menghentikan invasi Jerman. Dengan pemusatan kekuatan tersebut berarti Inggris menjadi tempat berkumpulnya para petinggi militer dari pihak Sekutu, yang sekaligus juga mengundang berkumpulnya mata-mata dari pihak lawan. Dalam kondisi seperti ini lahirlah pepatah di atas, karena tidak mustahil bahwa para petinggi militer tersebut akan sesumbar bicara 'rahasia kecil' pada waktu berada di bar dalam keadaan mabuk atau pada waktu pertemuan dengan 'teman khusus'-nya, dimana ternyata 'rahasia kecil' tadi dapat dipergunakan pihak lawan untuk menenggelamkan kapal sekutu. Di dunia usaha, kondisi yang sama berlaku. Strategi perusahaan sama berharganya dengan strategi pertempuran, dan merupakan tantangan tersendiri untuk menjaga informasi agar tidak hilang.

RECORDS MANAGEMENT DI ERA INDUSTRI

Setiap perusahaan pasti memilki data-informasi dengan berbagai tingkat kerahasiaan, mulai dari dokumen yang bersifat umum sampai yang bersifat sangat rahasia, misalnya data financial, price lists, product designs, blueprints, strategic plans, legal documents, personnel files dan data lainnya yang berharga secara ekonomis. Sudah sewajarnya bila intellectual property tersebut dijaga dari pihak-pihak yang tidak bertanggung jawab, baik dari dalam maupun luar perusahaan.

Pada masa sebelum Teknologi Informasi berkembang, pekerjaan menjaga kerahasiaan informasi ini jauh lebih "mudah”. Sebagai contoh di beberapa perusahaan besar dokumen-dokumen diklasisifikasikan pada beberapa tingkat kerahasiaan seperti: "Unclassified," "Internal Use only", "Confidential Information", "Restricted Confidential", dst. Pencantuman klasifikasikasi ini akan diikuti dengan prosedur siapa yang berhak menggunakannya, bagaimana penyimpanannya, bagaimana cara pengrimannya, dan sebagainya. Berikut sanksi apa yang terkait dengan pelanggaran prosedur tersebut. Setiap karyawan terikat oleh peraturan mengenai kerahasiaan dokumen. Paradigma perusahaan dalam hal ini adalah seperti yang dikatakan oleh Robert Smallwood di majalah KM World: "Everyone now knows that even authorized users can go bad and misuse internal documents, or leave the organization and take them with them..."

Pada masa lalu untuk mengetahui terjadinya pelanggaran juga lebih "mudah", karena lebih bersifat kasat mata dan administratif. Contohnya, bilamana ditemukan dokumen berlabel "Internal Use only" di tangan orang luar, atau diketemukannya dokumen "Confidential Information" tergeletak tak terjaga di atas meja karyawan, atau cara pengiriman dokumen "Restricted Confidential" yang tidak mengikuti standar prosedur yang ada. Semua pelanggaran tersebut 'mudah' diketahui.

TANTANGAN DI ERA "WIKILEAKS"

Pertanyaannya, bagaimana sikap kehati-hatian ini dijaga terutama bilamana dikaitkan dengan era pengetahuan dimana karakteristik dari era ini adalah bahwa perusahaan membuka kesempatan bagi karyawannya, bahkan pelanggannya, untuk secara terbuka dan transparan belajar dan berbagi pengetahuan. Di samping itu Teknologi Informasi juga telah dipergunakan sedemikian majunya sebagai tools untuk menyimpan dan mengakses data.

Tantangan pada era ini adalah bahwa dokumen-dokumen tersebut tidak lagi kasat mata, sebagian besar sudah berupa softcopy - electronic documents yang tersimpan di database komputer perusahaan. Seseorang bisa mengunduhnya dan membawanya pergi tanpa jejak. Corporate espionage menjadi lebih canggih lagi dalam hal penggunaan Teknologi Informasi, para peretas (hackers) berkeliaran mencoba membobol masuk dan merusak data kita. Contoh kebocoran yang banyak kita dengar adalah kasus WikiLeaks. Contoh lainnya diutarakan dalam sebuah artikel bahwa di tahun 2009, seorang mantan product engineer Ford mencuri lebih dari 4000 dokumen berisi rahasia dagang dari komputer perusahaannya dan menjualnya ke sebuah pabrik mobil di China. Untuk itu diperkirakan Ford mengalami kerugian sebesar 50 sampai 100 juta dolar. Selanjutnya, pada tahun 2010, seorang engineer General Motors bersama suaminya bersekongkol untuk mencuri rahasia mengenai teknologi hybrid engine dan menjualnya ke kompetitor perusahaan di luar negeri.

Dengan demikian jawaban untuk pertanyaan diatas, dalam hal Records management untuk menjaga kerahasiaan perusahaan tetap sama, perusahaan dapat lebih terbuka dalam berbagi informasi, membuat portal yang lebih lengkap, namun rahasia perusahaan harus tetap terjaga. Dan lebih dari itu perusahaan di era ini harus lebih mutakhir lagi dalam hal penguasaan Teknologi Informasi, khususnya dalam hal information security.

Amman N Wahju

Senior Knowledge Management Consultant

Dunamis Consulting

Ditulis untuk DunamisNewsletter edisi September 2011

KNOWLEDGE MANAGEMENT - VENDOR

HAK HIDUP ORGANISASI: KEPUASAN STAKEHOLDER

Dikatakan bahwa keberadaan sebuah organisasi ditentukan oleh para pemangku kepentingan sebagaimana dikatakan oleh Jim Stuart, "Organisasi anda tidak punya hak untuk hidup, kecuali para stakeholder masih membutuhkan Anda." Oleh karena itu organisasi akan berusaha semaksimal mungkin untuk memenuhi kebutuhan para stakeholder. Dalam artikel ini kita akan membatasi pembahasan pada salah satu stakeholder saja, yakni vendor atau pemasok dalam kaitannya dengan pelayanan terhadap pelanggan dari suatu perusahaan.

Pelanggan yang dikecewakan

Belum lama berselang, kita dikejutkan dengan dijatuhkannya penalti oleh Bank Indonesia terhadap salah satu bank internasional di Jakarta yang karena ulah dari vendor-nya telah mengakibatkan musibah atas pelanggan bank tersebut. Sebetulnya bank dengan usia hampir 200 tahun dan memilki 200 juta pelanggan di 100 negara ini sudah mempunyai nilai-nilai perusahaan yang terbukti mampu menjaga image perusahaan serta pencapaiannya yang great. Saya juga yakin bahwa perusahaan ini sudah melakukan usaha yang maksimal dalam mensosialisasikan nilai-nilai perusahaan kepada karyawannya.

Mengenai kekecewaan pelanggan, ini lumrah terjadi. Kita sering membaca berbagai keluhan pelanggan atas pelayanan yang mereka terima di media. Terkait kasus bank besar tersebut, terungkap ketidak-mengertian pelanggan mengapa perlakuan tersebut dilakukan oleh 'karyawan'. Sengaja saya tulis 'karyawan' dalam tanda kutip karena umumnya pelanggan tidak membedakan antara karyawan tetap, atau karyawan dari vendor (outsource). Ini disebabkan pada saat melakukan tugas mereka membawa nama perusahaan pengontraknya.

Untuk menghadapi pelanggaran yang disebabkan tenaga outsource ini, perusahaan pengontrak sudah menyediakan berbagai kebijakan, antara lain penalti penghentian kontrak kerja sama. Namun kebijakan tersebut lebih bersifat reaktif, pelanggan sudah dikecewakan, arang sudah dicorengkan. Tindakan preventive apa yang dapat dilakukan untuk mengatasi hal ini?

Perusahaan outsource sebagai Mitra kerja

Peristiwa di atas mengingatkan kita akan pentingnya keselarasan antara nilai-nilai yang dimiliki oleh perusahaan pengontrak dengan nilai-nilai dari tenaga outsource-nya. Sebelumnya marilah kita lihat siapa dan dimana posisi tenaga outsource ini. Kalau kita perhatikan dari berbagai macam posisi yang umumnya di-outsource-kan, banyak dari posisi-posisi tersebut adalah posisi-posisi ‘sensitif’ yang berhubungan langsung dengan pelanggan, misalnya call center, sekretaris, collector, sales, dan banyak lagi.

Terkait dengan hal ini, ada baiknya bila kita belajar dari Singapore Airlines bagaimana mereka melihat posisi-posisi yang berhubungan langsung dengan pelanggan sebagai posisi-posisi strategis:

1. Pegawai outsource adalah bagian terpenting dari produk yang ditawarkan perusahaan, karena jasa mereka adalah produk perusahaan yang paling nampak di permukaan. Mereka penting karena mereka lah yang memberikan pelayanan, dan mereka pula yang menentukan kualitas dari pelayanan perusahaan.

2.  Pegawai outsource adalah 'perusahaan'. Dari sudut pandang pelanggan yang

     mereka hadapi adalah 'perusahaan' yang diwakilinya.

3. Pegawai outsource adalah pembawa amanah dari citra perusahaan. Mereka lah yang menentukan apa yang dijanjikan oleh perusahaan, yang membentuk citra perusahaan terjadi di lapangan.

Mengingat pentingnya peran-peran ini, alangkah baiknya bila para pegawai outsource tersebut diberikan perhatian khusus dalam aspek-aspek rekrutmen, training dan bagaimana memotivasi mereka. Hal lain yang menarik untuk disimak adalah apa yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan berbasis pengetahuan (Knowledge Based Enterprise). Menurut guru Knowledge Management, Eric Sveiby, untuk meningkatkan nilai dari perusahaan, perlu diperhatikan lancarnya aliran pengetahuan (flow of knowledge) yang terdiri dari tiga aspek: Internal structure, External structure dan System structure.

Dalam hubungannya dengan vendor, perusahaan tidak saja hanya 'mempekerjakan' vendor-nya akan tetapi sedemikian rupa menyelaraskan hubungan mereka sehingga terjadi flow of knowledge dari kedua belah pihak. Sebagaimana dicontohkan oleh sebuah perusahaan otomotif dan juga produk konsumen, perusahaan-perusahaan yang kaya dengan pengetahuan tersebut memberikan pengetahuan-pengetahuan yang diperlukan oleh vendor terkait dengan kerjasama yang ada. Sementara itu sesuai dengan kompetensinya, para vendor memberikan hasil optimal dari tugas yang ada dan memberikan masukan-masukan yang diperolehnya dari lapangan. Dengan demikian kerjasama yang menguntungkan bagi kedua belah pihak dapat tercapai secara maksimal.

Amman Wahju

Knowledge Management Senior Consultant

Dunamis Consulting

Ditulis untuk DunamisNewsletter edisi Agustus 2011